När jag sätter mig ner med en koncernchef eller VD för första gången lyssnar jag på mönster. Inte som en konsult som utför en bedömning, utan som en grundare som försöker förstå var arkitekturen bröt. I varje konversation - PE-portföljer, familjekontor, industrikoncerner, fastighetsfonder - visas samma fem signaler.
Inte för att ekonomiteamet är långsamt. Eftersom insamling, kartläggning och avstämning av data från flera ERP verkligen är så arbetsintensivt. Flera styrenheter gör samma arbete parallellt, varje månad, utan slut i sikte.
Oavsett om det är ett förvärv, ett nytt dotterbolag eller en SPV, innebär det att lägga till det i konsoliderad rapportering veckor - ibland månader - av anpassningsarbete. Gruppen kommer aldrig ikapp innan nästa enhet anländer.
Styrelsen ser en konsoliderad vinst och förlust. När någon frågar ”vad driver den kostnadsökningen i enhet sju?” svaret kräver att gå tillbaka till källsystemet och gräva manuellt. Uppgifterna finns. Infrastrukturen för att förhöra det gör det inte.
Transaktioner mellan gruppenheter identifieras, matchas och elimineras i kalkylblad. Varje månad. De som gör det vet att det är felbenäget. De gör det ändå eftersom det inte finns något alternativ.
Detta är det mest synliga symptomet, men det finns ett lager under det som är ännu dyrare. Även efter att siffrorna har sammanställts konsolideras de vanligtvis inte på det djup som behövs för verklig tvärenhetsanalys. Styrelsen får ett nummer. När någon frågar varför kräver svaret ytterligare en manuell grävning - om det alls kan besvaras.
Om du känner igen något av dessa är problemet inte dina människor eller din process. Det är den underliggande arkitekturen - en som byggdes för en mindre, enklare grupp och aldrig byggdes om när gruppen växte.
Nästa fråga är vad detta faktiskt kostar. Inte i kontrolltimmar, men i beslut som inte fattas.
