Det är inte dramatiskt. Det finns ingen krasch. En fjärdedel konsoliderar du fyra enheter i ett kalkylblad och det tar en dag. Några förvärv senare har du controller i tre länder som exporterar från olika ERP: er, en ekonomichef som avstämmer koncerninterna transaktioner för hand, och ett styrelspaket som tar två veckor att montera.
Alla vet att processen är trasig. Ingen vet vem som ska fixa det.
Det synliga problemet är tid och ansträngning. Det verkliga problemet är vad som inte händer som ett resultat. CFO som anställdes för att ge råd till styrelsen monterar styrelsemötet istället. Personuppgiftsansvariga som anställdes för sin ekonomiska bedömning spenderar sin tid på datainsamling. Och även när siffrorna äntligen är klara konsolideras de sällan på det djup som behövs för att analysera prestanda mellan enheter. Styrelsen får en rapport. Inte insikten bakom det.
Jag har tillbringat det senaste året med att prata med koncernchefer och VD i PE-portföljer, familjekontor, holdingföretag och snabbväxande företag med flera enheter. Branscherna är olika. Gruppstrukturerna är olika. Rapporteringsfördelningen ser identisk ut.
Det börjar inte som en kris. Det börjar som en lösning som ingen kommer att fixa - tills gruppen växer till den punkt där lösningen har blivit jobbet.
Sprickorna börjar vanligtvis visa sig runt enhet fem. Inte för att det är ett magiskt tal, utan för att det vanligtvis är när volymen av manuell samordning mellan system, människor och processer passerar en tröskel som kalkylblad och goodwill inte längre kan absorbera.
Att förstå hur det händer - och varför det följer samma mönster varje gång oavsett bransch eller struktur - är det första steget mot att fixa det.
