Det er ikke dramatisk. Det er ingen krasj. En fjerdedel konsoliderer du fire enheter i et regneark, og det tar en dag. Noen få oppkjøp senere har du kontrollere i tre land som eksporterer fra forskjellige ERP-er, en økonomidirektør som avstemmer konserninterne transaksjoner for hånd, og en styrepakke som tar to uker å montere.
Alle vet at prosessen er ødelagt. Ingen vet hvem som skal fikse det.
Det synlige problemet er tid og krefter. Det virkelige problemet er hva som ikke skjer som et resultat. Finansdirektøren som ble ansatt for å gi råd til styret, setter sammen brettpakken i stedet. Behandlingsansvarlige som ble ansatt for sin økonomiske vurdering bruker tiden sin på datainnsamling. Og selv når tallene endelig er klare, blir de sjelden konsolidert på den dybden som trengs for å analysere ytelsen på tvers av enheter. Styret får en rapport. Ikke innsikten bak.
Jeg har brukt det siste året på å snakke med konserndirektører og administrerende direktører på tvers av PE-porteføljer, familiekontorer, holdingselskaper og raskt voksende virksomheter med flere enheter. Industriene er forskjellige. Gruppestrukturene er forskjellige. Rapporteringsfordelingen ser identisk ut.
Det begynner ikke som en krise. Det starter som en løsning som ingen klarer å fikse - til gruppen vokser til det punktet hvor løsningen har blitt jobben.
Sprekkene begynner vanligvis å vises rundt enhet fem. Ikke fordi det er et magisk tall, men fordi det vanligvis er når volumet av manuell koordinering på tvers av systemer, mennesker og prosesser krysser en terskel som regneark og goodwill ikke lenger kan absorbere.
Å forstå hvordan det skjer - og hvorfor det følger det samme mønsteret hver gang uavhengig av bransje eller struktur - er det første skrittet mot å fikse det.
