Når jeg setter meg ned med en konserndirektør eller konsernsjef for første gang, lytter jeg etter mønstre. Ikke som en konsulent som kjører en vurdering, men som en grunnlegger som prøver å forstå hvor arkitekturen brøt. På tvers av hver samtale - PE-porteføljer, familiekontorer, industrikonserner, eiendomsfond - vises de samme fem signalene.
Ikke fordi økonomiteamet er tregt. Fordi innsamling, kartlegging og avstemming av data fra flere ERP-er virkelig er så arbeidskrevende. Flere kontrollere gjør det samme arbeidet parallelt, hver måned, uten noen ende i sikte.
Enten det er et oppkjøp, et nytt datterselskap eller en SPV, betyr det å legge det til konsolidert rapportering uker - noen ganger måneder - med justeringsarbeid. Gruppen tar aldri igjen før neste enhet kommer.
Styret ser en konsolidert P&L. Når noen spør «hva driver den kostnadsøkningen i enhet syv?» svaret krever å gå tilbake til kildesystemet og grave manuelt. Dataene eksisterer. Infrastrukturen for å forhøre det gjør det ikke.
Transaksjoner mellom gruppeenheter identifiseres, matches og elimineres i regneark. Hver måned. Folk som gjør det vet at det er feilutsatt. De gjør det uansett fordi det ikke er noe alternativ.
Dette er det mest synlige symptomet, men det er et lag under det som er enda dyrere. Selv etter at tallene er samlet, blir de vanligvis ikke konsolidert på dybden som trengs for reell tverrenhetsanalyse. Styret får et nummer. Når noen spør hvorfor, krever svaret en annen manuell graveøvelse - hvis det i det hele tatt kan besvares.
Hvis du kjente igjen noen av disse, problemet er ikke personene dine eller prosessen din. Det er den underliggende arkitekturen - en som ble bygget for en mindre, enklere gruppe og aldri gjenoppbygd etter hvert som gruppen vokste.
Det neste spørsmålet er hva dette faktisk koster. Ikke i kontrolltimer, men i beslutninger som ikke blir tatt.
